传统企业在向平台转型时不容忽视的3个要素

1， Conditons：是否具备了做平台转型的条件？

转型无非是出于两个目的：转存量为增量，降低单位产品/服务成本。平台在网络技术的背景下成为可能性，是因为企业在达成这两个目的的效率上更高了。从我们常说的带有垂直一体化特征的管道策略到带有网络化特征的平台策略，对于传统产业企业来说，管道策略做的好不好是平台策略好不好的前提。因为你只有深度了解了整条产业链上的每一个细节和问题，才能深刻体会到哪里需要变革以及如何变革，而不是人云亦云。你是产业的好玩家才能成为平台的好玩家。

对于起步就做平台的创业公司而言，转型往往是战略2.0阶段的事。在战略1.0阶段，其实还是先摸透产业的玩儿法。将来你要么在B端链条做得透，要么在C端体验环节有野心。面对B端，是做产业平台的方向。面对C端，是做消费平台的方向。

所谓的存量，就是你的资产优势和经验优势。资产优势有两种：固定资产、数据资产（品牌资产）。经验优势则是你对产业的感觉。转存量为增量，不是针对库存而言，更不是让企业去甩卖产品，而是针对资产而言，要把企业在产业链上的资产做出横向开放。

2， Culture：是否做好了长期的文化变革？

长期的文化变革涉及到两个方面：文化功能的改造和文化内容的改造。

任何一家管理水平高级的公司，文化起到的都不是简单的职能功能。很多传统产业公司都设立有“文化中心”，隶属于总裁办，其职能很简单：在公司墙头上刷标语，把老板的精神整理成红头文件，做份内刊，办个小报。职能部门的人不懂业务，业务部门的人看不上职能部门的人，这是很多公司的常态，在一方面来讲，就是职能部门的人像极了官僚。这是创始人们文化寻求定型和落地的一般路径，长久以往，文化部门的人眼里只有创始人的意志，而忽略了战略的存在。但事实上，创始人意志和公司战略往往是分不开的，一旦强行分裂，就会造成如下后果：文化游离于战略之外，成为了口号和标语，刷在了墙上，却没有刻在员工的心里。

海尔的世纪大转型为什么可以落地，乃至成功？有一个非常重要的因素并不被外人所知，就是做到了以文化统领行为，同时把文化做为战略的尺度。张瑞敏十年前就说，转型转的是人的观念。观念就是文化的一部分。

海尔在做转型时，最顶层的设计是什么？就是从“制造业文化”向“创业文化”转变，这是一对完全相反的概念。制造业文化追求的是精确，创业文化追求的是包容。而在我看来，从文化指向来看，“制造业文化”其实是隶属于“成功者文化”的，保全市场成果就是胜利。

文化部门在这个时候做了什么事？主动消解了自己的职能属性，转“宣传战略”为“承接战略”。海尔要做平台化和创客化，那文化部门就先让自己成为一个产业平台，员工成为创客。这种质变发生后，员工的理解角度会发生180度转变，同时和海尔内部其他业务部门发生了业务关系而不是职能关系，就更容易把新的文化和新的战略融合到一起。

文化创新和战略创新、管理创新其实是出于同等重要地位的，甚至可以更高一些。平台转型对于传统产业公司而言，是另外一个世界，文化内容需要以“创新”为主，文化功能则需要和战略进行高度融合。

3， Integrated 整体思维

很多公司看到了互联网的机会，但在操作时往往带有很强的渠道气质。最大同小异的是单独成立一个电商部门（或者投资一个电商平台），事实证明这样做的效果很差，比较著名的失败案例有百丽、万达。我在《“鞋王”百丽失败的转型：用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰》写到过，传统产业在遭遇互联网的冲击时，往往想到的是用电商去对抗电商。问题也往往发生在这里。如果仅仅是把“电商”作为营销渠道，作为战术防御的工具，就会忽略电商运营的高成本和对整个供应链管理水平的倒逼程度。做此类转型，与其说是结构革命，不如说是认知革命。

企业需要认识到，互联网本身是具备平台属性的，一旦触网就意味着有向平台转型的潜在目的。网络对企业调动资源的能力更高，也更立体化。你说你的供应链好，但是你如何把线上和线下的价格做到一致，又如何把从配送到服务的体验做到一致，这根本就是在要求企业做出整体转型，而不是某一个业务板块的转型。

从前要求企业做出资源垂直化的能力，现在要求做出资源网络化的能力。什么可以支持资源结构的转变？新文化(300336,股吧)、新战略、新组织结构、新的KPI所有一切关乎运营管理的指标都要发生变化。

这种变化是难以用“计划“的方式实现的，因为脱离了企业长久以来的生长范式，如此便是奈特说的”不确定性”。这就意味着好的结果和坏的结果出现的概率都很大，企业必须要有心理准备，即在转型的前一两年中会出现营业额增长乏力的情况。这个时候，能反应企业是否处于良性转型过程中的财务指标就是“利润”。因为转型的诉求之一就是提高利润率。一定要紧紧压住利润。

此外，有一点非常非常重要，就是一旦坚定了转型的信念，就要相信它。所谓没有错误的战略，只有错误的执行者。人要跟着目标走，而不是让目标跟着人走。这对很多企业来说都是巨大的挑战，创业老臣离职就会被外界说成企业不近人情。在转型的路上，要少听外界说什么专注于自己脚下的路。“一将功成万骨枯”，这是组织进化铁律，使命感比人情味重要得多。

有了这个认知，就可以提高试错带宽。在转型的大战略下，还会分成无数个中期战略和近期战略。近期战略阶段是项目淘汰率最高的阶段，这就像风险投资，10%的留存率就很不错了。没有任何一个伟大战略的达成是一蹴而就的，其过程往往是超出了设计者最开始的想象。把时间线拉长，可以看到一条平稳的增长线，，但每一条线段背后，都是大量试错的叠加。

战略本身其实并不是答案，答案都在执行过程中。

更多内容可参考我写过的《中国的公司应该如何避免在变革中死亡》。