客户关系管理，既可以是管理客户（客户是企业的资源，终身开发的对象）的机制，也可以是取悦客户（只有让客户愉悦，才能得到为之提供终身服务的资格）的机制。是管理客户还是取悦客户，这是识别企业经营导向的分水岭。

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问题一：剩余索取权

        简单地讲，消费者剩余是消费者为购买一种商品愿意支付价格减去实际支付价格的节余部分（额外的收益）。生产者剩余是生产者出售一种商品得到的收入减去成本的节余部分（额外的收益）。

        实际上，二者都是超越商品成本的部分。二者的区别则是，生产者剩余是实际收入（利润），消费者剩余是心理收益（占到便宜）。

        换句话说，成本之上的利益，是在生产者和消费者之间分配的。

        一般而言，如果供大于求（生产者之间竞争），消费者会得到更多的利益；反之，如果供不应求（消费者之间竞争），生产者会得到更多的收益。

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        而就个别企业而言，如果能够让自己的产品别具一格，那么就会出现两种情况：一是可以比一般产品拥有更大的整体利益（别具一格的产品比其他产品价格高）；二是可以比消费者得到更高的收益比例（知名品牌的知名产品都是高收益产品）。

        因此，剩余索取权表现为两个层次：第一个层次表现为比竞争对手或者同业者拥有更高的定价能力；第二个层次是比客户拥有更高的讨价还价能力。

        如果说第一个层次是向市场要的（我比竞争对手好，所以我可以要价更高——这个可以称为集体认同），那么第二个层次就是向客户要的（我无可替代，所以你应该多出）。

        如何取得定价权，如何制定定价策略，是一个问题的两种表现。如果企业无法取得定价权，那么在市场竞争中就很难保障自己的利益。而如果不能制定公平的价格策略，只关心自己的剩余，不照顾客户的剩余，那么就很难从战略上或者长期获得客户的忠诚（尽管高净值客户出手阔绰，但也不愿意长期挨宰）。

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        一般而言，别具一格的竞争者获取的是超额利润或者高额利润。但这也为后来的竞争者提供了消费者剩余的竞争空间。这也是为什么在一个产品的生命周期里，价格呈现递减规律的基本原因——一方面是企业主动递减，以防范竞争者以相对低价抢占市场，另一方面是竞争者倒逼使然。

       我们想表达的意思是，企业在竞争压力下，被动地为客户提供较高的消费者剩余，这是一种选择；而在关心客户利益的取向下，真诚地为客户提供较高的消费者剩余，这是另外一种态度或者经营取向。

       市场垄断是可以接受的，但利益垄断是不可以接受的；技术垄断是可以接受的，但创新惰性是不可以接受的。

        经济学告诉我们，平均利润是常态，垄断利润和高额利润是暂时状态。运用到企业经营中，就要求企业必须从客户角度和竞争角度不断主动调整剩余的分配。否则，要么被客户抛弃，要么被竞争对手搞垮。

        因此，如何把握剩余索取权，是考验经营者和消费者成熟与否的关键指标。经营者太满足于垄断利润或高额利润，最终一定会被挑战者赶下马；消费者如果把自己的钱袋子捂得太紧，那么低价一定伴随低品质，甚至让“三聚氰胺”现象泛滥。

       谁过分，谁最终受害。而这也正是必须科学和公平进行客户关系管理的内在原因。

问题二：

核心竞争力、市场份额和话语权

        从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力主要表现在能够造就别具一格的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能、创意和态度的各种不同组合。

核心竞争力的识别标准包括：

       价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

       稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数企业拥有它。

       不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

        难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的。也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。同时，能够为企业带来超越竞争对手的市场份额。

      没有市场份额，一切免谈。让客户接受价格是一码事，让客户掏腰包是另外一码事。最好的产品一定要用来占领尽可能大的市场。换句话说，就是要让尽可能多的客户享受它，而不是用更高的生产者剩余，把更多的客户拒之门外。

        市场细分是必要的。但市场细分的主要目的应该是更精准地满足需求，而非企业更有利可图。我们多年研究和观察得出的结论是，高端技术、高端产品、高端品牌和高额利润带来的后果是高处不胜寒。决定企业走多远的不是价值链的“上边界”，而是它的“下边界”。而决定企业市场地位的不仅仅是销售额有多少，还有市场份额有多少。最典型的案例就是劳斯莱斯。

       拥有高端客户固然必要，但因此放弃其他同样也有利可图且基数更为庞大的客户，一定不是明智之举。

        话语权并非仅仅指定价权和产品声誉，更重要的话语权是影响客户尤其是潜在客户的能力。真正强大的企业是掌握行业或者市场话题的企业。客户愿意听你的观点，并因此成为你的粉丝，企业才拥有强大的能力。这方面的典型代表，首推乔布斯，马云也是一面旗帜。

        如果说核心竞争力、市场份额是企业的硬实力，那么影响客户的能力则是软实力，掌握话语权的能力则是企业的巧实力。巧实力是企业基于产品并超越产品，获得客户认同的能力，让客户追随的能力。

        这是一个缺少文明共识、缺少共同理想的时代，不仅仅是自扫门前雪，也是自以为是的时代。在这个时代，最稀缺资源是客户粉丝般的认同和趋之若鹜般的追随。

问题三：是取悦客户还是相互厮杀

        在市场经济中，竞争无处不在。一般而言，竞争的结果会有利于客户，但未必一定有利于客户，过度竞争会导致市场生态恶化。竞争者之间的厮杀，最终一定产生同质化，更恶劣时，甚至会出现整体的劣质化。这在中国乃至国外都可以找到丰富的案例。

        客户需要的是主动取悦，而不是被争夺。哪里争夺激烈，哪里就泥沙俱下，哪里就良莠不齐。阿里宁得罪大牌，不得罪大众（企业），原因何在？因为那里是拼价格的地方。虽然价格竞争并不一定代表着低品质，但高品质一定不会在那里一味地拼价格。而如果丧失了讨价还价能力，阿里就不会那么热闹和繁荣了。

       客户需要的是双赢，而不是被剥削。如果企业凭借垄断搜刮客户，最终一定会引起公愤。

问题四：能否拒绝平庸

市场是拒绝平庸的，因为客户拒绝平庸。

       问题是企业一旦到达某个高点，一方面会遭遇创新的天花板，另一方面创新热情会下降。这与中国从小学拼到高考的学生，一旦进入大学，拼劲会下降是一个道理。

        令人费解的是，卓越是挑战者的共同选择，而平庸却是行业领先者的共同选择。由此可见，平庸是卓越的归宿，也是相互间厮杀的必然趋势。只有那些以客户为中心，不断取悦客户的经营者，才能保持对卓越始终如一的坚持。

问题五：是否深信“喜欢就值”

        世界上只有两种受客户欢迎的产品，一种是新奇，一种是完美。其他产品则只是机械地“被接受”，或者是因为受客户购买力限制，或者是因为客户缺乏激情。

        “喜欢就值”这种观念才是典型的价值观念，也是真正的以客户为中心的观念。让客户喜欢，是企业的本分，一种需要用尽心血才能达到的本分。而客户关系管理所应达到的目标，正是这个。

         综上所述，我们希望给企业营销下一个定义，也给企业客户关系管理下一个定义。而两者的定义在这里是一致的。无论是企业营销还是客户关系管理，都是围绕建立一种机制展开的，那就是客户认知机制和客户取悦机制。

        建立了这样的机制，企业将远离平庸。否则，无论你今天多么强大或者优秀，不需要太久，你将不再被客户待见。

        拒绝平庸，就必须建立这样的机制，必须有信仰，必须有专业追求，必须有对卓越的追求。

        因此，认知客户和取悦客户，是一种追求，是一个永不停歇的长征。

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